美国有线电视网的整合与政府规制-The Integration of America Cable Television Network and Government Regulation

　　1984年，美国联邦政府颁布了《1984年有线电视通信法》，开始了有线电视网的横向整合和纵向整合。横向整合是指经营相似业务的各有线网络运营商之间的合并，主要目的是把一些规模较小的网络系统联合起来，组成规模较大的网络系统集团，实现规模效益。纵向整合是把有线电视网和上游的内容提供商、设备供应商等合并到一起，整合的是整个产业链中不同层次的业务。

　　本文将重点围绕横向整合这个议题，即美国的有线电视网是如何从无到有，从小到大，从零散分布到相对集中的过程展开讨论。

　　2009年12月，美国有线电视运营商为1,179个，共经营7,677个有线电视系统，而且市场集中度非常高，在全国规模最大的前25个有线电视系统当中，就有24个是属于Comcast、TimesWarnet、Cox、Adelphia和Cablevision五大有线电视运营商的。从1948年美国第一个有线电视系统诞生到现在，美国有线电视网整合史大致可以分为六个时期。

　　第一阶段：多系统运营商(MSO)的萌芽和出现

　　时间：20世纪50年代初—60年代中期

　　有线电视系统的出现

　　20世纪50年代初，在美国卫星电视信号较弱或者覆盖不到的区域，社区接入电视，即有线电视系统出现了。那时候在村子里经营有线电视系统就像开个夫妻店一样容易。因为规模小、订户也都是村子里的人，而且所有权和经营权直接归属于地方。

　　但是当时人们觉得有线电视只是一时短暂兴起的事物，他们对广播电视抱有很强的信心，认为随着广播电视的成熟，有线电视是不会存在很长时间的。然而事实却不像人们想象的那样，有线电视不但没有消亡，数量反倒越来越多，到1955年，美国遍布在各地的有线电视系统就已达400个。

　　合并成多系统运营商

　　这时还有一些小的有线电视系统开始尝试合并，于是第一家同时拥有两家系统以上的多系统运营商诞生了。到1959年，这种小型的多系统运营商越来越多。根据当时的《电视名录》(Television Factbook)的统计，全美这种拥有2-3家系统的多系统运营商的数量达到了39个。

　　而到了1960年，大型的收购开始了。比如Jerrold Electronics公司，它原来只是有线电视系统的设备供应商，1954年，全国240家的系统中有190家使用了它的设备。而在1955年年末，它开始了对这些系统的收购。到1958年，这个公司成为美国最大的有线电视运营商。1959年，Jerrold公司拥有了9家子系统，共31000个家庭用户。

　　伴随着合并和收购，1965年，拥有超过12家子系统的运营商数量有9家，而且这些拥有两家以上子系统的多系统运营商占据了40%的地方市场和60%的用户。而其中，全国市场排名前四的运营商占据了19%的有线电视用户，前八的运营商的占有率为30%，头重脚轻。

　　分析这一时期收购量明显增加的原因，主要有这么几个：

　　首先是区域的需求程度高。因为要做生意，要想发财，消费者的需求永远都是首位的。既然各个小区域的市场需求都不错，为什么不多买几个呢？

　　第二是有线电视系统经营的成本低。既不用为传输的内容付费，而且操作简便，所需人员少，人力资本又低。

　　第三个原因离不开政府的因素。政府一方面并未授权任何机构对有线电视实施管制，而且还给予了相当宽松的经济政策。联邦政府认为有线电视虽然借助了电缆，但是却不属于电话电报之类的点对点通讯的范畴，因此联邦通讯法并未授权任何机构介入管理。美国联邦通讯委员会FCC是在1984年才名正言顺地实行对有线电视的管理的。而在经济政策方面，政府允许有线运营商在开始的5～7年内，可以减免52%的公司税，并且允许将设备购置费用重建为账面价值或者提取折旧费。当免税期到期之后，当运营商出售自己时只需支付25%的资本所得税，并且新业主可以再一次开始新的折旧期。

　　第四个原因是付费电视PayTV的出现。在有线电视网上能方便地实现付费电视，付费电视所蕴涵的商机被发掘。Vumore Co.公司就是一个例子。这个公司原来手中就握有一些传媒类资产，为了利用有线电视传输付费电影给家庭用户，它就开始收购有线电视系统，到1957年共收购了6家，到1959年就拥有了13家。

　　广播电视涉入有线领域

　　广播电视运营商也不会坐视有线这个发财机会不管，60年代中期，一些广播电视运营商们也开始涉入到有线电视领域，像CBS、NBC等。1963年Cox Publishing和Storer Broadcasting通过购买的方式进入了有线领域。1966年，Cox就拥有了11个有线电视运营集团和40000家庭用户。到1969年，全国有32.2%的有线电视系统完全或者部分归广播电视公司所有。

　　广播电视运营商之所以积极涉入，原因主要是有两个：第一，有线电视产业的利润相当丰厚，广播电视运营商能从新业务当中获取现金流。第二，广播电视运营商需要维系它在当地的市场份额，以不至于被其他的有线运营商抢走。

　　第二阶段：大市场和大公司时期

　　时间：20世纪60年代后期和70年代初期

　　为防止垄断，政府开始限制

　　1968年，在与RKO的合并失败之后，H&B购得了American Cablevision的大部分股份。

　　而1969年，H&B又被TelePrompTer(TPT)“鲸吞”。此时，仅TPT一家公司就拥有了100多个地方系统运营商和400,000用户，在全国的市场占有率为10%。有线运营商的并购规模明显增大了。

　　而正当有线电视运营商扩大并购、广播电视运营商积极进入有线领域的时候，政府的规制也加紧了，存在巨大垄断“嫌疑”的交叉所有制成为了头号被打击对象。1968年，FCC制定法规禁止广播有线运营商交叉所有制，并且开始限制多系统运营商的出现。

　　1970年，为了进一步防止新闻和信息市场垄断和寡头，FCC规定禁止地面电视台在本地和全国市场拥有有线电视系统。为此1971年，NBC被迫出售有线电视网业务。同年，CBS也将自己的有线电视业务和辛迪加一起诉分出去成立了新的公司。

　　同时迫于无线电视的压力，1970年，政府又颁布了一个针对有线运营商的规定，是FCC关于限定有线网络所有权上限的通知：FCC规定有线电视运营商不得在全国前100名的市场的拥有50个以上的用户数超过1000的有线电视系统，或者在全国范围内的用户数不得超过2百万，这意味着有线运营商进入主要地区的门槛提高了。

　　有线运营商只收购，不建设

　　而此时有线网络运营商最大的心愿是什么？是把全国主要地区的有线网络连接起来，这样才能形成规模效益。可是有FCC的阻挠，又能怎么办呢？尤其是对全国排名前100的市场的进入又有那么多限制。在这种低迷的情况之下，财大气粗的集团明显要比小公司更能扛得住。而一些濒临倒闭的小公司们深知“大树底下好乘凉”，在这个时候则主动向大公司“投怀送抱”，寻求庇护，心甘情愿地以很低的价格被他们收购去。

　　而大运营商们买下了这些小的系统之后，又将怎样“处置”它们？只能是采取“殖民”的方式，也就是收购而不建设。因为主要地区不能互联互通，一个个分散的小地区再怎么建设也白搭。第二，要为自己储蓄足够的资金能量。这是在和政府耗时间，没有足够的家底，恐怕耗不过。况且即使等到政策松动的那一天，也需要大笔可投入的资金来支持新的运作，因为在那些大市场的网络铺设和运作成本是很高的。

　　因此，这一时期就是大公司追求大市场的时期。小市场的有线系统建设十分缓慢。

　　第三阶段：扩张与紧缩时期

　　时间：70年代中期到80年代初期

　　整合的回升

　　其实，FCC对美国有线电视网的操纵，实质上主要只受两个因素的影响：一个是政治、一个是经济。被美国人说的最多的“公共利益”其实只是一个幌子而已。如果不是这样的话，1970年，就不会出台限制有线网进入大城市的“傻瓜”规定了。正是一会儿受政治利益的影响限制这个、限制那个，一会儿又鼓励开放竞争，追求经济效益，FCC对有线电视网的管制变化就呈现出了波浪般不断升降、起伏的过程。1972年就经历了一个从管制到开放的变化。

　　这一年，《FCC有线电视年报1972》发布了。根据Besen和Crandall两位学者1981年《对有线电视撤销监管》一文中的描述是这样的：FCC在这个报告中，把原来那些复杂的限制和规定全部解除了，放松了对有线电视进入大城市的限制，那些“蛰伏”多时的有线运营商们开始苏醒了。

　　政策的利好消息一出，市场的大笔资金不断涌入进来，这催生了有线电视网新一轮的整合，兼并和收购活动明显回升。1978年4月，时代(Time)公司收购了ATC；1979年12月，AmericanExpressCorp公司收购了华纳传播一半的有线网络子系统。从1977到1981年间Daniels&Associates公司共实施了147笔交易，总价值为15亿美元。但是由于整体的市场扩张和基数的增大，在1975-1981年间，前几名的公司所占的市场集中度变化不大。

　　随着全国有线电视系统的逐步建立，经济规模效益就凸显了。并且随着运营商和节目提供商合作，拥有越多有线电视系统的多系统运营商就更具优势。因为它们在和节目提供商和设备生产商谈判时能拿到更多的优惠，单位成本可以比较低。

　　市场规律优胜劣汰

　　由于特许经营的狂乱，再加上卫星传输方式的出现对有线电视造成了很强的竞争，有线电视运营商们之前满怀热情的投入却酿出了“苦果”。

　　因为它们总是一心想着要提供更高的带宽和更多的服务来提高竞争力，扩大收入，而没有考虑技术能否达到，经济能力能否承受得起。最后这些不切实际的服务和激烈的竞争给膨胀中的运营商们以沉重打击，当初的承诺都无法兑现，留下了严重的技术和经济的“后遗症”。困难的财政状况使有线电视业中出现了一堆高收益、高风险的垃圾债券，导致又一批运营商不得不重新谈判，寻求新的买主。

　　而此时在规模经济的作用下，有线电视网行业的利润率已经增长到22%，但是没有足够的资金来投入，这是最令有线运营商头疼的问题。一边是在寻求有人买，一边是没有钱来买。于是资金缺乏的小公司直接被无情淘汰，规模中等的公司则期待相互的合并，来共同取暖，改善生存状态和自己在资本竞争中的地位。

　　虽然整体的并购减缓，但是仍不乏个别案例，TPT花了646,000,000美元并购了Westinghouse，新公司取名为Group W。1984年，新成立不久的Group W用户数为1,893,956，市场份额6.53%。

　　第四阶段：有线电视网的繁荣期

　　时间：1984-1992年

　　在政策的推动下进入高速增长期

　　1984年在美国有线电视史上，是具有重要意义的一年，因为这一年《1984年有线电视法》出台了。该法案是第一部针对有线电视的联邦立法，它的核心是确立了有线电视的媒体地位，并建立了特许权的程序。为了保证有线电视早期发展的经济生存能力，该年法给予了有线电视在一个社区内排他的特许授权，即在一个社区内不允许建立第二个有线电视系统。这说明，美国的有线电视也是按照“一地一网”的模式发展起来的。1986年12月，政府又取消了对有线电视网利润率的管制，这也就意味着有线网可以自由涨价，扩大利润率。这一举措直接助推了1987年新一轮的投资风潮。

　　此后，这一政策在美国持续了多年，导致了有线电视业在节目和基础设施建设上史无前例的投资高涨。从1980年到1990年，有线运营商的数量从4225个增长到9575个。全国有线电视用户数从17,600,000增加到558,000,000，市场渗透率从23%提高到61%。这是美国的有线电视史的“黄金年代”。

　　市场集中度进一步提高，涌现出新的巨头

　　由于市场的迅速膨胀，你吞并我、我收购你的情况越来越多，结果到80年代末，尤其是1989年，美国国内有线电视网之间的交易量明显减少了，主要原因是可选择的“商品”量越来越少了。而且这十年，有线网市场集中度还在继续上升，1981年，排名前四的公司市场占有率为27.3%，到1989年，该值就达到了37.3%，增长了10个百分点。

　　与此同时，行业老大的宝座不断易主，TPT、Group W、ATC、American Express、Warner一个一个“被让座”。1985年，华纳集团收购了American Express的有线电视业务，成立的新公司叫Warner Amex，全美排名第五。到1989年，Warner Amex又遭时代集团Times的合并，也就是后来的时代华纳。1986年，Group W收购了行业巨头TPT，盛极一时，可蛇吞象的后果是自己没有办法消化，不得不退出有线电视行业，最终遭到TCI、ATC、D&A、Ralph Roberts的瓜分。其中TCI是最大的资产所得者，再加上原来的家底，1986年它的市场份额在全美排名第一。接下来的是ATC，1989年它被Times收购了。于是，时代手上就有了Warner Amex和ATC的两个有线电视股份，它又把两个公司已合并，成立了时代华纳有线电视公司。

　　第五阶段：整合的巩固时期

　　时间：90年代前期—90年代中期

　　热炒过后政策遇冷

　　1984年法制定以后，在美国有线电视飞速发展的同时，经营规范问题随之产生。到1992年，美国有线电视的收视费平均增加了40%，是同期消费指数增长的三倍。涨价引起了消费者的不满，为此，美国政府出台了1992年《有线电视消费者保护与竞争法》，对有线电视也进行了一次重要的重新规制。这次规制的核心内容是保护消费者权益和促进竞争。1992年法的主要规制内容包括：

　　第一，授权FCC，在缺乏市场竞争的情况下，可以对有线电视基本层的收视费费率作出规定。从1992年到1994年，FCC发布了两个法令，要求有线电视系统降低它们的收视费，收视费降低的幅度达到了7%。并且FCC还对单个有线电视网的市场占有率做出限制，要求最高不得超过30%。

　　第二，允许美国三大广播公司——ABC、CBS和NBC拥有有线电视系统，同时也允许有线电视运营商拥有地面电视台。广播公司可以拥有全国覆盖率达10%的有线电视系统，和在同一市场中覆盖率达50%的有线电视系统。

　　第三，规定了有线电视和地面电视台之间关于义务转播和协议转播的问题。就是如果地面电视台选择“义务转播”，那么有线电视系统就必须按照规定，拿出固定数量的频道，将本地电视台的节目在这些频道中进行“协议转播”。

　　数字技术促进网络融合

　　当时还有一个重要的变化就是数字技术开始得到应用。数字技术的应用为电视、通信和其他信息传输服务的无缝链接提供了可能。美国有线电视数字化改造就是从这个时候开始的。而此时的互联网也正在克林顿总统建设“信息超高速公路”的倡议下快速成长。因此，在政策、技术的保障下，在市场的吸引和资本的推动下，美国有线电视网、通信网、互联网的融合开始酝酿。

　　电信运营商最早“嗅到了”这一变化。1992年，美国地区性电话公司西南贝尔、大西洋贝尔都开始积极地对国会议员进行游说，希望能够消除自己进入有线电视市场的法律障碍，得到视频和互联网宽带业务的经营牌照。（注：这两个公司都是1984年AT&T在政府反垄断政策的强制干预下拆分出去的子公司。2005年，西南贝尔公司收购了原来的母公司AT&T，新公司改名为AT&TInc，之后就推出集电信、互联网和视频服务为一体的全业务。）这些举动为《1996年有线电视法》的政策导向和电信的运营埋了伏笔。

　　第六阶段：加剧整合的时期

　　时间：90年代后期

　　整合的加剧

　　巩固时期一方面淘汰掉了一批实力比较差的小公司，同时也帮助有实力的公司进行下一步整合积聚了能量。到90年代中后期，我们看到一些中型的甚至还比较大的有线电视网都被卖掉了，为竞争付出了高昂的代价。仅1999年一年，全国原来排名前十的有线电视网中有一半不得不出售自己。这些公司的老板考虑到要么是继续留下来和新兴的媒体巨人进行艰难地竞争，要么就是出售公司，好歹将自己一辈子的心血和工作成果兑现成上亿的美金。大多数选择了后者，这是可以理解的。出售的公司包括：Times Mirror Cable，E.W.Scripps，Conony Communications，Newhouse，Viacom。

　　从1994到1999年，美国有线电视系统的数量从11,200家下降为10,500家。同时市场集中率进一步提高，排名前4的公司总占有率1995年从41%增长到49%，到2000年为60.1%。前8家公司的占有率从1995年的60%增加到2000年的84.8%。

　　区域市场的整合

　　在有线电视网整合初期，有线电视系统可以通过简单的数量增加来增加机会，哪怕公司的股份都零零星星地分散在全国各地也不在乎。但到了90年代中期以后，在规模经济的影响下，有线电视网开始朝着区域整合的方向发展了，它们需要的是在一个个相对大片的、完整的区域市场。

　　这么做很明显的好处当然是营销能相对集中，还能方便对用户的服务和管理。除此之外，还有一个重要原因，那就是模拟转数字的成本需求。把就近几个区域的有线网整合起来，转成数字，要比整合那些隔着上千公里的几角旮旯的地方要省钱得多。第三个原因则可以归结为有线电视市场的饱和，再没有多少新市场可供开发了。

　　新法律促进网络融合

　　在电信虎视眈眈的竞争态度和社会良好的经济环境的影响下，美国有线电视网也开始了对话音业务、宽带数据业务的探索。

　　此时的政府在电信和有线电视双方的建议之下，同意对原有的有线电视法进行修改，于是就有了《1996年有线电视法》。该法的要点包括：

　　第一，允许有线电视和电信公司互相经营对方的业务，但是这种开放并不是完全对等的。由于美国电信市场的垄断相对严重，因此在这种政策中，对电信公司的限制就比较严格，对有线电视则给予政策上的优惠，鼓励有线电视开展电信服务。

　　第二，提倡节目渠道的多样化，减少对有线电视收视费的限制以确保有线电视业的良性发展。

　　《1996年有线电视法》所规定的不对称准入，也不能完全理解为就是美国政府对有线电视的“袒护”，而应是看作政府在规制过程中所追求的一种“平衡”。因为如果对称准入，那么垄断程度比较严重的电信必然会占上峰，导致不公平的竞争。这种“平衡”的策略，还表现在前面几次的规制上，比如规定任何一家有线电视运营商的覆盖率不得超过有线电视市场总覆盖率的35%。在有线电视运营商和节目商之间关系方面，允许有线电视运营商和节目商之间互相拥有产权，这对建立丰富的节目市场非常重要。但是，又不允许有线电视运营商拥有所有的节目频道。

　　对此，我们是否可以引以为鉴？