维旺迪：“内容+渠道”，双管齐下的数字化征途

这是一家拥有近150年历史的百年老字号，辉煌时它在全球的疯狂扩张让法国人为之自豪不已，落魄时它的股票也曾被评为过“垃圾股”，然而，起伏跌宕的经历并没有影响到维旺迪立志成为全球领先媒体集团的野心。2009年，维旺迪在年报里明确地将集团战略定为“通过制作和分发内容与服务维持并加强集团在全球尤其是在经济高速增长国家数字娱乐领域的领导地位”。

维旺迪的这一口号并非痴人说梦，集团旗下拥有的如环球音乐、Activision暴雪、Canal+等具有不容小觑影响力的内容部门以及如SFR、摩洛哥电信（Maroc Telecom Group）、GVT等散布在全球各地的电信运营商，使维旺迪同时具备了内容资源和渠道便利。尽管拥有庞大的集团资源，维旺迪并没有选择固守自封。多年的经验使维旺迪认识到要占据“数字娱乐领域的领导地位”，“关键就在于让尽量大的传播网络来分摊内容的成本”，而网络时代恰好成为维旺迪发展的契机。近年来，维旺迪积极参与到新技术的开发和使用中，将数字化应用到内容制作与分发的各个环节中。这个前身是水务公司的老牌媒体集团似乎更懂得如何“双管齐下”，一方面借助数字化促进各业务部门在细分市场的发展，另一方面自建渠道对旗下的内容资源进行整合，打造集团在数字娱乐领域的整体影响力。

一，    内容部门的数字化策略

纵观维旺迪的发展史，从一个水务公司成长为现在支系庞杂的大型媒体集团，主要靠的还是兼并和购买，目前在集团中占有重要地位的环球音乐集团、Activision暴雪等都有这种经历。并购这种举措可以使集团业务迅速扩大，但被并购的业务部门也多会面临“水土不服|”的情况，时代华纳与美国在线的合并就是一个失败的例子。相对而言，维旺迪旗下并购而来的业务部门发展的较顺风顺水，这就不得不提到维旺迪的集团战略。年报中，维旺迪将集团的首要任务明确为促进各业务部门在细分市场上的发展。由于维旺迪旗下的业务部门本身就已经在各自的市场上拥有不小的份额，对市场情况有深刻的认知，能够自主地作出判断和决定，这种情况下，集团的过多介入反而可能起反作用。因此，维旺迪将很大一部分权利下放给了旗下主要的业务部门，以集团的资金和影响力为它们提供保障，各自探寻适合自己的数字化发展道路。

节节高升的游戏业务

2007年维旺迪游戏与Activision的合并绝对算的上是维旺迪做的最成功的买卖之一，成立后的Activision暴雪连续三年实现了业绩的高速攀升，2009年收入达30多亿欧元。游戏也是维旺迪较少操心的一个业务部门，合并后的Activision暴雪目前是全球第二大游戏出版商，广受网游爱好者追捧的《魔兽世界》、《使命召唤》、《集团英雄》等都出自维旺迪这一子公司下，通过对游戏版权的贩卖、对点卡以及衍生品的销售，游戏在集团收入中所占的比重在逐步加大，而Activision暴雪对未来的规划也很简单，即降低成本、扩大收益。

1，              数字化分销降低成本

和传统的零售分销不同，网游的数字化分销是指通过数据传送的方式将游戏发送给有需求的网民，网民无需出门就能享受到游戏下载和使用的服务，具体形式有三种：按次下载、订阅下载和打包贩卖。网游数字分销有很多优势，首先可以延长游戏产品生命周期（零售渠道上的游戏只能在货架上停留3~6个月），其次直接面向消费者的数字分销还节省了以往必须的制造、包装和把游戏送至商店的成本。此外，数字化分销在网游这一行业开展还有其得天独厚的优势，即网游玩家大都精通技术，他们不会像其他社会群体那样，在面对数字分销时感到困难。·

2，              跨平台运作扩大收益

合并后的Activision暴雪不仅有了Activision在电视游戏领域的优势，也延续了暴雪（拥有《魔兽世界》）在网游领域的前沿位置。旗下游戏的成功使维旺迪对它们的潜在价值信心倍增，也正是其对游戏开展多平台运作的用意所在。目前Activision暴雪旗下的一些游戏如乐队英雄、DJ英雄等已经实现了多平台运作，包括索尼的PSP、PS2、PS3平台、任天堂Wii、DS以及微软旗下的Xbox 360平台上都可以操作这些游戏。下一步维旺迪考虑的是怎样将在电脑上获得巨大成功的网络游戏如魔兽搬到电视上，丰富家庭游戏平台上的产品。

音乐业务——危机中的转机

维旺迪旗下的环球音乐集团（Universal Music Group，以下简称UMG）是全球最大的唱片公司，但受到网络音乐的冲击，尽管2009年获得了43亿欧元的收入，极度依赖于唱片销售的UMG依然没有改变收入连续三年下跌的颓势。或许是因为受网络影响最为严重，环球音乐对数字化的反思与其他业务部门相比也相对更多，不仅专门成立了用来开发研究业务及新技术战略的部门UMG ELabs以指导UMG的数字化进程，还广泛与一系列网站、运营商、终端厂商等建立合作关系。

1，赚钱赚吆喝的免费音乐服务

对唱片业造成猛烈冲击的网络免费音乐一度被认为是唱片业不共戴天的敌人，但UMG却从这个“敌人”的身上找到了盈利的另一种可能。2009年12月，UMG与谷歌合作建起vevo.com（YouTube提供视频技术支持，UMG提供音乐内容），向网民提供免费的音乐服务。Vevo简单地说就是 Hulu 的 MTV 版，整个网站上面没别的内容，都是音乐录像。用户可以搜寻、制作清单，收看、分享高画质音乐录像带，放在背景播放，如同免费的 MP3 播放器。Vevo 赚钱的方式则是靠网页上、音乐录像播放前、播放间的广告，根据协议，UMG与YouTube将分享Vevo.com的广告营收。服务虽然单一，但是依靠UMG海量的音乐资源，Vevo迅速获得了成功。2010年1月，Vevo取代了MySpace音乐全美第一大音乐服务网站的地位，2010年4月全美共有4360万用户通过Vevo观看视频，占到美国网络视频观众总量的四分之一。

除去Vevo，UMG还与其他音乐网站建立起了合作关系，如sportify、Last.fm等。和Vevo类似，这些网站主要并不是靠向用户直接收费盈利，而是采取广告商买单的方式，用户可以免费地收听来自UMG的内容，但是相应地需要接受来自广告主的广告。而UMG作为内容提供商，自然能从广告收入中分得一份羹。

虽然说目前行业内对这种广告主买单的盈利模式存有质疑，认为其并不能给唱片公司带来丰厚的收益，但从UMG的角度来看，广告收入只是其计划的一部分，即便这些免费的音乐视听服务无法给唱片带来极高的购买转换率，仍然能很好地起到推销艺人的作用，而艺人一旦拥有高知名度和粉丝群，此后的演唱会门票销售、广告代言等一样能带来不菲的收入。

2，提供付费音乐内容服务实现增收

尽管通过免费音乐服务UMG也能从广告主那里获得一笔收入，但从目前发展的情况来看，免费服务的宣传价值超过其能带来的经济价值。为了能够更直接地从音乐内容上获利，UMG还与一些音乐网站、手机运营商及终端厂商合作提供付费音乐服务。以之前提到的sportify为例，它不仅向用户提供由广告商付费的免费音乐版本，还有付费版本。用户每月支付9.99英镑后，即可实现音乐文件的分享功能。目前sportify拥有32.5万月付费用户，UMG作为重要的内容提供商，自然能从这部分收入分一份羹。

移动音乐方面，UMG借助借助自身的内容优势广泛与全球各地的移动运营商进行合作，截止至2007年就以SP的运营方式与全球超过75家移动运营商建立起了合作关系，如与中国移动合作的无线音乐平台等，通过收费的方式将旗下音乐作品以铃音下载、整曲下载等方式提供给移动用户，获得很大的成功。

此外，UMG十分重视终端厂商，与诺基亚、苹果等都建立起了合作关系。2008年与诺基亚的“Comes With Music”的音乐活动轰动一时，按照这项计划的内容，诺基亚手机用户将能够不受任何限制，而且永远免费的从UMG的网站下载音乐。尽管“Come With Music”计划是让所有手机用户免费下载音乐，但UMG并不是一无所得，诺基亚所销售的手机中将有一部分利润提供给UMG，从诺基亚每年卖出几亿部手机的数字来看，这笔利润非常可观。2009年，UMG与苹果也开展了新合作方式，两者签署协议规定，iTunes用户可以免费下载到UMG旗下的音乐。

付费电视——实行全面数字化改革

维旺迪的电视业务主要是在Canal+旗下展开，Canal+是维旺迪在1853年成立的法国第一家付费电视台，但经过近150年的发展，现在的Canal+的定位已经很难用一个名词来简单定义，它既是一个向全球运营商提供数字交互付费电视系统Media highway的电视付费技术提供商，又是一个拥有自己内容制作机构Canal Studio的付费电视内容生产商，然而，它最主要的角色还是一个付费频道集成运营商，旗下拥有10个涵盖影视、体育等领域的频道。2009年，Canal+的年收入约为45亿欧元，拥有约1200多万的用户。

图表  Canal+旗下10个付费频道

对于主营付费电视业务的Canal+集团来说，数字化主要表现在两个方面：一是数字电视的推行，二是电视新业务的推进。

1，              全面推行电视频道的数字化转换

2009年春天起，CANAL+集团开始了“全数字化”的转换过程，按规划，到2011年底将完成在法国的转换。截至到2009年底，集团旗下90万模拟电视用户中已经有将近50万成功转为数字用户。

具体转换方面，CANAL+与IBM签署了协议，由IBM负责改革其储存节目及服务和向分销频道传输数据的方法。CANAL+希望通过这一合作帮助削减成本，加快播放新节目和内容的速度，在付费订阅、宽带电视和手机电视领域获得更大的灵活性。

2，              推广宽带电视及移动电视业务

为了扩大用户量，Canal+集团早在2004年就开展了宽带电视服务；2005年起，Canal+向数字视频广播用户提供付费电视节目包服务；2007年，Canal+推出免费数字音频广播服务——TNTSat，截止到2009年底，已经有185万家庭用户使用了这项服务。

移动电视服务方面，Canal+主要通过和终端厂商的合作来实现。2009年12月，Canal+在iPhone和iPod touch上装上了自己的手机电视应用程序。此外，Canal+ Group公司旗下的优质频道如Canal+、Canal+ Cinema、Canal+ Sport、Canal+ Decale和Canal+ Family以及视频点播业务Canal+ à la demande都已经在iPad上生效。来自CanalSat bouquet的大约30个频道也正经由Wi-Fi和3G网络连接处于运作中。此项iPad业务对于5星订户来说是免费的，4星和3星订户则需每月缴纳5法郎方能观赏。将电视内容推广到手机平台后，为Canal+带来一笔额外收入。

3，              推进各项电视新业务

电视的数字化绝不仅仅是指信号的转换，更多强调的是为用户提供的服务，Canal+对高清电视、点播、下载等服务的推进也显示出其在这一方面的努力。

作为法国高清电视的创新者，Canal+提供有市场上最全最多样的高清电视包，包括16个高清频道。用户订阅时，会得到印有Canal Ready商标的终端接收器，可以通过有线、宽带和付费DVB三种形式实现观看。点播方面，Canal+推出catch-up TV服务，用户订阅后，可在电视或者电脑上不限时观看。2009年，Canal+的点播次数达2000万次。

Canal+在新业务推行方面最显著的成就算是其推出的法国第一项合法的下载服务——Canalplay。用户通过电脑或者宽带电视进行登录后，可以下载电影，并无限期地保存到自己的电脑上。一旦下载成功，用户还可以做一个安全备份，直接从CanalPlay上将内容刻录到DVD光盘上。通过这种方法可以获得的电影其价格从9.99欧元起不等。除此之外，在2007年2月，CanalPlay将通过它的个人电脑版本启动一项高清视频服务，这些高清配有字模并可以在任何一台能够兼容高清格式的计算机播放。

二，    自建渠道实现对内容资源的整合运营

尽管维旺迪将集团的首要任务定位促进各业务部门在细分市场的发展，但各部门自身的力量毕竟有限，在各内容部门的数字化努力外，维旺迪积极开发已有渠道的价值并建设新渠道对旗下内容资源进行整合继而分发，这样一方面节约了与渠道合作的成本，另一方面也避免了各部门间割据状态的出现，打造维旺迪在数字娱乐领域的品牌影响力。

1，自有移动渠道上的娱乐内容分发

目前维旺迪旗下拥有三家电信运营商，即法国排名第二的SFR、摩洛哥排名第一的摩洛哥电信以及新收购的巴西电信DVT。三家之中，经营最成熟的是SFR，也是最有代表性的一个。目前SFR拥有2000多万移动用户，440万的宽带用户以及830万的3G用户。

SFR对于维旺迪来说不仅是一个电信运营商，更是实现旗下内容价值最大化过程中的重要渠道。移动用户对娱乐类服务的需求是海量的，将娱乐内容推送到SFR的平台上也成为维旺迪的重要策略。在维旺迪的娱乐内容基础上，SFR推出了一系列如手机电视、点播、游戏下载和音乐分发等增值服务。2009年，SFR全年收入为124亿欧元，其中数据业务营收比例由2008年的17.7%提升到2009年的23.7%。

图表   SFR部分增值业务介绍

注：2009年数据

2，整合内容打造数字娱乐共享平台

为更好地向目标人群推销维旺迪旗下的游戏、视频、音乐等多媒体内容，并向移动设备提供定制的如应用程序和铃音等服务，维旺迪于2007年成立了维旺迪移动娱乐公司（Vivendi Mobile Entertainment，以下简称VME），目前VME主要负责经营数字娱乐共享平台zaOza网站，向网民提供视频、音频、音乐、电视剧等有偿下载服务。

zaOza并不是维旺迪第一次尝试通过不同平台传送媒体内容，早在2000年，维旺迪就与沃达丰合作成立了欧洲第一个支持多平台的入口网站——Vizzavi，通过手机、互联网、电视等平台传送内容，但这一服务没有取得成功，最后在市场上消声匿迹。如今的zaOza依然采取多平台的策略，如VME的高层所期望的那样，希望zaOza网站能出现在所有与互联网连接的屏幕上，如移动设备、个人电脑等，通过与电视和移动设备运营商合作，向这些设备的使用者进行收费。不同的是，此次zaOza开通两年就一举扭转了其前身Vizzavi经营不善的局面。

在Vizzavi运营经验的基础上，VME高层将zaOza定位为合法有偿下载。每月只需支付少量的包月费（最初为3欧，后随着业务的发展提高到了5欧），用户就可以自由下载网站提供的游戏、音乐、视频、图片等各种资源。无限制下载服务也成为zaOza成功的秘诀。2009年，zaOza已拥有90万注册用户，其中67万为付费用户。网站还向其用户提供下载资源交换和共享服务。版权所有人可以自行决定将下载范围限定在5至10人，还是提供无限制下载。与vevo专门定位在音乐分享不同，zaOza是维旺迪集团下所有媒体内容的展示平台，维旺迪的目标是将其打造成具有品牌影响力的有偿下载网站。

小结：

与年报里表述的基本一致，维旺迪近年来的动作主要围绕着“内容的制作和分发”来进行，不论是对数字娱乐领域杰出表现公司的并购和合作还是在全球范围内渠道的建设，都表明维旺迪志在取得数字娱乐领域领先地位的决心。维旺迪的优势在于旗下的内容制作部门生产出来的都是受市场追捧的产品，这种情况下只需将产品推送到消费者可能接受到的渠道和终端上就有增收的可能，也正是维旺迪一系列数字化举措的用意所在，在内容和渠道双方面的努力也使得维旺迪的最终目标显得不是那么遥不可及。姜晨