贝塔斯曼：数字化的成败进退

贝塔斯曼创立于1835年，至今已有175年。从一个小小的印商，到今日拥有RTL集团（RTL Group，欧洲的广播电视集团）、兰登书屋（Random House主营出版业务）、古纳亚尔（G+J欧洲最大的杂志社）、直接集团（Direct Group图书、DVD销售等，书友会即是其组成部门）和欧唯特集团（arvato为汽车、电子、通讯、银行、保险、IT、媒体、贸易零售等行业的众多企业提供各项服务及解决方案）的媒介集群，贝塔斯曼可谓历经风雨。

然而“老”不是资本，亦不值得吹捧。瞬息万变的媒介市场中，“老而弥新”才是常胜之道。在2009年年报中，贝塔斯曼回顾了其175年历程中的关键词，将这些称作“未来的基石”，并将数字化置于首位。那么最近十数年的数字化进程如何改变了这个媒介集团的版图？让我们一起来看。

三大板块：渠道份额下降，广播电视业务份额提升

首先要提到的，是贝塔斯曼各业务在份额上的变化。

贝塔斯曼集团旗下四个媒介集群可以分为渠道、纸媒和广播电视三个板块，直接集团主要做渠道；古纳亚尔是欧洲最大的杂志社，兰登书屋经营出版业务，均为纸媒；RTL集团则是欧洲的广播电视集群。

我们所熟知的贝塔斯曼书友会是贝塔斯曼直接集团下的组成部分。贝塔斯曼最初的成功也是始于书友会。在2001年，直接集团占据18.5%的份额，到了2009年，下降到7.9%。而广播电视集团RTL在的份额从20.0%提高到34.4%，占据了集团三分之一的份额。经营出版的兰登书屋以及经营杂志的古纳亚尔则变化不大，份额基本维持。

总的来说，传统的零售业务已经不占据贝塔斯曼业务的主流，广播电视业务日益重要。这种变化，与各个子集团在数字化面前的应对不无关联。

直接集团：进退新媒体，错失良机

在贝塔斯曼旗下各个子集团中，直接集团是历史最久的一个。贝塔斯曼的起家之本，著名的贝塔斯曼书友会，即属于直接集团。

2000年12月，贝塔斯曼书友会正式进军中国，一时人人皆知。8年后，贝塔斯曼书友会黯然退出，很多人认为是卓越、当当等电子商务渠道的兴起对贝塔斯曼书友会造成了极大的冲击。

事实上，直接集团早早就预见了新媒体可能对业务造成的影响，并采取行动。但是她在应对新媒体冲击方面，可以分为进—退—进三步。或许正是那一个退让，导致了直接集团今日在贝塔斯曼集团中地位的下降（从2001年的18.5%到2009年的7.9%）。

贝塔斯曼集团发展历程

进入电子商务领域，起步不晚

1999年，贝塔斯曼就耗费数亿美元收购了两家网上书店巴尼斯和BOL，迅速开通了贝塔斯曼在线 (BOL.com)，为客户提供图书和音乐作品的线上购买服务。此外，还投资1亿美元收购了一家网上音乐销售公司Cdnow，并与音乐互换网站纳贝斯特公司结为联盟。

2000年贝塔斯曼董事会决定将公司的主要业务定位在开发电子商务上。首席执行官米德尔霍夫提出新的公司发展战略提纲——将企业划分为三个基本部门：内容业务、传媒服务业务和客户直销业务。新战略的核心是对图书、音乐俱乐部与电子商务集团进行资源整合，充分发挥规模经济的竞争优势，用最直接的方式把客户导入贝塔斯曼所有的产品和服务平台。

而现在全球最大的网上书店——亚马逊网上书店——自1995年7月在美国开始营业，2002年才开始盈利。贝塔斯曼于1999年进入这一领域，依靠其书友会用户的规模，与亚马逊相比没有多远的距离。今日中国两个最大的网上书店卓越和当当，分别成立于2000年和1999年11月，在当时与BOL更是无法相提并论。

退出电子商务领域，短视导致书友会业务急剧下降

2002年，新任CEO开始对公司过去几年的扩张性战略进行修正，力图恢复公司传统核心业务的活力。互联网业务首当其冲，BOL的大部分业务被出售，Cdnow在美国的业务则被出售给亚马逊公司。

这种出售短期内是有效的，躲避了互联网泡沫，但是长期来看并不正确。在中国“互联网冲击”的挑战来自两个著名的购书网站：当当和卓越。书友会的后期，这种情况屡见不鲜：“拿着贝塔斯曼的宣传册，在当当、卓越上购买低折扣书”。当年网上书店的两个小不点，在贝塔斯曼后退的两年间，已经成长为足以威胁这个巨人的有力对手。

再度进军电子商务，回天乏力？

从2004年起，贝塔斯曼又开始调整战略，重新认识电子商务在直接集团中的地位，然而自始自终也没有恢复BOL，只是在其各个市场做了一些零散、不成系统的动作。

2008年贝塔斯曼书友会退出中国以后，其主要业务集中于欧洲的法、德、比利时、瑞士、捷克等国。可以看到，在这些市场，直接集团做了一定的努力，试图在网络时代维持书友会的辉煌。其努力的方式主要是建设网站，可以分为两类，一种是网上书店，一种是网上交流社区。

但是在欧洲的各个国家，这些网站的建设情况并不一致，德国市场有交流社区而没有网店，法国的网上业务集中于网购，与线下实体书店有合作等。而且各个网站也没有用贝塔斯曼的品牌来整合。他们各自为政，无法形成合力，在电子商务领域，贝塔斯曼书友会似乎难以为继。

古纳亚尔与兰登书屋：以内容为核心，布局新媒体

古纳亚尔是欧洲最大的杂志社，旗下近300种杂志遍布世界各国，包括著名的《明星周刊》、《布里吉特》、《资本》、《国家地理》等。兰登书屋于1998年并入贝塔斯曼，是著名的英语商业图书出版公司，出版有《达芬奇密码》等畅销书。这两个集团主要经营纸媒，他们在贝塔斯曼中的份额一直维持在一定的水平。

在数字化方面，古纳亚尔主要是以内容为核心建设网站，以及与电信运营商合作；兰登书屋虽然在1994年就开始关注电子书市场，在这方面却未有大的作为，目前在开拓电子渠道方面受制于kindle、ipad等终端。

古纳亚尔立足内容，建特色网站

在经营之初，古纳亚尔就对市场进行细分，其现有200余种杂志，可以分为17个品类，分别针对不同的人群，集中于不同领域的内容。在新媒体运作上，古纳亚尔延续这种细分的思路，为不同的杂志建设不同的网站，为用户提供有特色的信息、服务，并在线上组织活动，提高用户的黏着，维系杂志品牌。

古纳亚尔杂志社网站建设情况：

一方面以网络电视的形式为读者提供更丰富的资讯，另一方面开辟网络社区服务，加强与读者之间的互动与沟通。2007年，古纳亚尔专门建立了一个发展音频及视频图片内容的部门，这个部门主要的任务就是为各个杂志网站设计、收集音视频内容，丰富网站的内涵。

食物类杂志《ESSEN&TRINKEN》在其网站上为读者提供500多个烹饪视频；布吉里特的网站为读者提供关于化妆及发型设计的众多小建议；GEO网络社区为读者提供出版旅行见闻讲演及图片等服务；GALA网站上的“GALA之夜”板块，每天为浏览者提供不同的视频专题内容。

除了浏览内容，这些网站还向读者出售有特色的商品。比如www.livingathome.de上，可以买到集团的设计师设计的家具；国家地理杂志的网站上，读者可以买到相关的CD、百科全书、指南等等。这种电子商务虽然无法成为杂志业务的主要增长点，但是这种特色的产品，同样可以起到黏着读者的目的，从而继续维持杂志的销量。

此外，杂志还会通过网站组织诸如厨艺比赛、美食节、babywelt展览、汽车交易展览会等线下活动，与读者开展互动。

电子出版渠道：多家合作，扶持新品牌

虽然在网站上通过努力能够维持品牌的影响力，但是古纳亚尔和兰登书屋都面临的同一个问题是：终端的缺失。随着电子书的风行，这日益影响着两个纸媒集团的发展。

兰登书屋在1994年就开始关注电子版税，于当年4月拟定电子版收入百分之五给作者，表明其对电子出版前景的看好。在此之后却并未开展太多相关的动作。

2007年11月19日，Amazon Kindle在美国上市并逐渐热门，之后电子出版才进入了兰登书屋的重点事项中。2008年贝塔斯曼年报特别强调这一年电子书的销售比前一年增长300%，2009年电子书的销售比2008年又增长了数倍。2010年，兰登书屋可能是有史以来将第一次在加拿大先行推出一本新小说的电子版，而后推出其纸质版。这是入围今年英国橘子奖最终提名的一部作品——Rosie Alison撰写的小说《想到你（The Very Thought of You）》。

电子书是未来的趋势，这一点毋庸置疑。但是兰登书屋和古纳亚尔并没有推出自己的终端。是无心错失时机也好，是有意固守内容也罢，电子发行已经是摆在面前的问题。在这个问题上，两个集团给出的答案其实相差不多。

在兰登书屋的网站，特别介绍道：通过黑莓、kindle、苹果等各种设备，您都可以阅读到我们的书籍；另外还特别推出了针对苹果的阅读应用程序。

而古纳亚尔则与欧洲平板电脑品牌WePad建立合作伙伴关系，推出支持WePad的电子杂志，开始进入电子发行。虽然苹果公司也曾与古纳亚尔洽谈，但是双方没有达成协议。

兰登书屋与所有的设备商合作，从用户的角度看，是方便获取内容；从竞争的角度看，让所有的阅读器都能有内容支持，从而令这个市场充分竞争，无疑可以帮助兰登书屋获得更大的定价权。在ipad上市前夕，kindle与多家出版商协议提高电子书价格，即是明证。

古纳亚尔舍苹果而就WePad，也是类似的用意。扶持一个新的品牌，为苹果公司树立竞争者，对于杂志社是好事情。

总之，虽然没有直接进入电子阅读器市场，通过市场平衡的策略，古纳亚尔和兰登书屋仍然在电子发行的大潮中生存了下来。

RTL广播电视集团：坚持细分，紧握版权，开展新媒体业务

RTL广播电视集团数字化进展情况

RTL集团是欧洲最大的广播电视集团，其电视台遍布欧洲各国，拥有超过2亿观众。在整个贝塔斯曼集团中的份额从2001年20.0%到2009年的34.4%，稳步上升。这与其采取的数字化策略密不可分。其数字化的两个策略，一个是细分，另一个是版权。

有的放矢，坚持细分策略

RTL集团集团运营之初也很重视细分定位，为不同的观众设计不同的电视台并搭配不同的内容。在数字化时，细分的策略也贯彻下来。

以德国为例。其旗下五个电视台，RTL Television是旗舰台，针对14—49岁观众；RTL II定位于年轻人；Vox为家庭主妇设计；Super RTL是儿童台；N TV则是新闻台。

RTL Television的网站RTL.de月独立访问用户达到649万，在德国AGOF中的信息娱乐类网站排名第一。儿童台SuperRTL有四个网站，SuperRTL.de， Toggo.de， Toni.de，（提供少儿有声书下载），和ElementGirl.de社区网站，月点击量为1亿5600万。在08年底，两个教育网站，Toggolino Club（面向3到6岁儿童）和Toggo Clever Club（面向7到10岁儿童）订户超过131000（2007年底为120000），证明家长是乐意为线上的内容等付费的。除了提供信息外，网站还组织夏令营等活动，与观众互动。通过这种网站可以将电视的观众转化为网站的点击者，在新媒体时代继续保持电视台的影响力。

除此以外，RTL集团还会有目的的收购一些网站。比如2008年收购了社交网站Wer-kennt-wen.de，收购以后，RTL集团对它进行了一定的改造，使得用户能够从这个网站方便的进入各电视台的网站观看节目。2009年的注册用户达到了675万，在AGOF中，在德国社交网站类排名第一。以这种方式，则巧妙利用强势网站的影响力，将其转化为电视节目的收视。

紧握版权，进行新媒体业务开发

RTL集团在欧洲并没有实体网络，其核心是内容，所固守的也是内容。而版权就是利用内容开发新媒体的关键。

在RTL集团旗下，Fremantle负责内容的制作、分销和版权运作。Fremantle media licensing worldwide利用其版权，在优质节目品牌的基础上为电脑和PS2开发了游戏：比如baywatch游戏在英国和美国，familyfeud节目开发的SMS/WAP/JAVA游戏上线后六个月有100万人试玩，是当年最成功的手机游戏。

另外，利用选秀节目Idols系列进行短信投票，也是Fremantle的首创。

除了细分化的网站建设和利用内容版权，RTL集团也积极尝试数字电视，进军高清电视，并且与orange、SFR等电信运营商达成合作，满足用户的移动需求。

统一步调，协调各国新媒体

虽然凭借各种方式，RTL集团逐年增长。但是可以看出，在欧洲各国的电视业务数字化方面，步调相差较大。德国、法国数字化较为多样，英国主要是开发数字电视频道，荷兰集中于网站，比利时、希腊等国家在数字化方面甚少可圈可点之处。如果能将各个国家在数字化方面的优点互相普及开，相信RTL集团整体会有很大的提升。

RTL也意识到了这个问题，并有所行动。最近，集团成立了新媒体小组，负责协调新媒体数字化事宜。荷兰的游戏网站获得成功以后，这个小组就与游戏开发商达成协议，在各国推广类似的网站，将好的经验普及开来。吴殿义