时代华纳：坚守内容的传媒巨无霸

作为全球最大的传媒集团，时代华纳从未放弃过它构建全触角式媒介娱乐帝国的梦想。自1923年时代公司成立以来，时代华纳在八十多年间先后完成了与华纳兄弟、特纳广播及美国在线的三次历史性并购，成长为全球覆盖规模最大、业务范围最广的传媒巨无霸。巅峰时期的时代华纳横跨广播、电视、电影、出版、互联网五大行业，旗下既拥有CNN、HBO、《时代周刊》这样的内容王牌，又拥有时代华纳有线和美国在线这两个渠道霸主。

可以说，这三次大规模、多元化的并购重组决定了时代华纳的业务格局，衍生出一系列在全球范围内极具知名度与竞争力的内容产品，同时也决定了其以内容为核心的数字化战略基调。随着帝国版图的不断扩张，庞大的产业格局下激进的多元化发展战略慢慢显示出其破坏性的一面。在美国在线的拖累下，时代华纳的年营收额和利润率不断下滑，巨人开始显露疲态。经过多年的阵痛，2009年时代华纳终于痛下决心回归专业化运作，剥离了旗下有线电视公司与美国在线公司，告别其苦心经营多年的有线与互联网渠道体系，仅保留了电视传播网、电影、游戏及出版四大传统核心业务，专注于内容产业。在重塑公司核心竞争力的同时，时代华纳的数字化战略也变得保守和务实——以旗下四大内容业务为核心，将其分发到互联网、移动设备等新媒体平台上，挖掘传媒品牌价值的最大化，并意图将其成功的传统商业模式移植到新兴平台上。

图表 1：时代华纳的历史沿革及业务范围变化

图表 2：时代华纳旗下各业务的数字化布局

电视传播网：打造优势内容，多屏分发

电视传播网是时代华纳旗下收入最高的业务板块，2009年收入达117亿美元，占时代华纳年总收入的45%。该业务属下包括TBS和HBO两大电视网，前者主要提供免费的新闻及娱乐内容，其中包括在全球超过120个国家播出的CNN，后者则是美国影响力最大的付费电影频道，主要提供原创电影及电视剧。在时代华纳的数字化进程中，电视传播网作为先锋队试水最早，也浸染最深。总的来说，其数字化策略为集中资源打造优质原创内容，并将其分发到宽带和移动等新媒体平台上。这样做既充分利用了新媒体的优势来扩散品牌影响力及覆盖面，又成功其将其传统的商业模式复制到了新媒体平台上。

品牌内容分发宽带及移动平台

TBS和HBO都积极部署其宽带及移动业务。在宽带方面，它们都选择了为旗下电视品牌建立多个网站的形式来进行业务推广。值得注意的是，面对碎片化的新媒体环境，时代华纳没有建立一个大而全的网站囊括所有内容，而是对用户群进行细分并将业务拆分重组，挖掘不同用户的需求。如HBO就按照功能和用户定位的不同建立了多个网站，分别提供综合、家庭、儿童、体育、在线点播、下载等视频内容和服务。CNN也同样如此，除了在官网上提供五大洲常规新闻报道外，还专门开辟了金融类和政治类网站，满足特殊行业用户的需求。根据ComScore数据，2010年5月，CNN网站的独立访客量为7500万，在同类新闻网站中遥遥领先。通过建立这些网站，时代华纳利用其在传统电视传播领域的内容优势，在宽带平台上构筑了一张囊括了新闻、娱乐、体育、商业等各领域的传播网络，同时全面覆盖了普通用户、家庭用户、儿童用户及高端用户，互联网触角四通八达。

图表 3：HBO旗下部分网站

宽带之外，TBS和HBO也都积极为旗下品牌拓展无线渠道。目前，其旗下的CNN、Cartoon Network和HBO都已推出了移动服务。其中进军移动业务最早也最成熟的是CNN Mobile。它在1999年启动时，是第一家在全球范围内支持广告的移动新闻及信息提供商。经过十余年的发展，CNN Mobile的影响力越来越大，用户体验也不断升级。除了常规信息推送与订阅外，CNN Mobile也提供内容搜索功能（用户可搜寻到14天以内的全部内容），同时还通过每小时更新的“World News Now”为用户提供突发新闻提示与视频新闻动态。值得一提的是，该服务是完全免费的，通过移动浏览器上的CNNmobile.com或签约的运营商门户提供给世界各地的用户。截至2008年初时，CNN Mobile已拥有450万独立用户，并在移动网络新闻网站中连续17个月排名首位。

除了开发自身宽带业务与移动业务的努力，TBS和HBO也与苹果公司进行了合作，开发适用于iTunes软件平台的应用，借助苹果品牌的影响力发展PC和手机双屏用户，增强用户黏着度。通过在新媒体领域的不断耕耘，时代华纳将其传统电视节目内容的影响力辐射到了更新更广的平台上。

移植商业模式，付费电视和网络结合

从1994年试水互联网，创办“开拓者”网站开始，时代华纳一直没有放弃过将自己在传统媒体领域成功的商业模式复制至互联网平台的努力。在TBS和HBO的一系列数字化措施取得成功并获得较大影响力之后，时代华纳开始在新媒体上移植对应业务的商业模式。针对TBS旗下的免费有线新闻网，时代华纳在新媒体平台上也采取了用户免费的方式，主要依靠销售广告实现盈利。而针对HBO旗下的付费电视节目，时代华纳则倾向在网络上保持收费的惯例。目前HBO网站的电视节目及剧集均不免费对外开放。时代华纳CEO比克斯认为内容付费业务的前景很乐观，“只要内容本身是高质量的，用户就愿意为其付费，网络和宽带服务提供商也会支持我们的业务。”为了寻找一个合适的收费途径，时代华纳进行了一系列的尝试。2009年，它与运营商Comcast合作，发起“电视无处不在”（TV Everywhere）活动，将上网观看电视节目与付费电视订阅统一起来，让两者使用同一电视电缆、卫星线路或电话线路。也就是说，订阅了HBO电视节目的观众可以在HBO网站或移动设备上收看到同样的内容而无需额外付费。通过这种多屏互联的方式，时代华纳既增大了吸引用户订阅付费电视节目的筹码，又间接达到了在新媒体平台上收费的目的。

电影业务：建立数字化电影供应链

时代华纳的电影业务由华纳兄弟娱乐集团（WB）负责。华纳兄弟有过辉煌的成就，它出品过《哈利·波特》系列、《贫民窟的百万富翁》、《老友记》等诸多脍炙人口的影视作品，并从很早就开始拥抱影视业的数字化浪潮，致力于推动整个电影供应链的数字化。2005年起，华纳兄弟实施了数字业务转型计划，力求从影视生产到发行销售全部实现数字化，最大程度地缩减成本，增加利润。2009年，华纳兄弟的北美总票房达到了20亿美元，独占好莱坞电影业20%的市场份额，蝉联行业冠军。

生产数字化：完善流程，缩减成本

在影视内容的制作上，华纳兄弟与合作伙伴合作搭建了数字媒体平台，将演播室的全部电影过程进行全数字化。同时，它还将其片库中的6000多部电影进行数字化升级，并依靠数字化后的影片DVD销售大赚了一笔。在尝到数字化的甜头之后，华纳兄弟积极跟进最新的数字技术，近年来主打高清与3D影片。2009年华纳兄弟出品了5部3D电影，并宣布今后华纳出品的主要影片都将以3D形式上映。

在影视内容的存储上，华纳兄弟同合作伙伴完成了对档案服务器工作流程的改进，并增加了对其关键系统参数的检测，打造了高性能的数字存储系统。此外，华纳兄弟还采取了信息生命周期技术，数字影视内容可以按照它们的重要性进行排序，从昂贵的FC磁盘转移到相对廉价的ATA磁盘，最终存储在磁带上。通过这种技术，华纳兄弟每年节省了20万美元。

发行数字化:线上线下开辟多渠道

在影片发行方面，华纳兄弟在线下和线上两个渠道都进行了数字化的努力。

u  线下：通过补贴推动数字影院发展

在线下，华纳兄弟主要通过给予影院补贴的方式，推动数字影院的建立。随着技术的发展，数字影院的优势越发突出，但是由于整个电影业缺乏一个全行业范围的、标准化的，由高速网络、服务器、分配和排片软件以及放映机所构成的数字化供应链，数字电影的发展始终处于瓶颈状态。面对这种行业状况，华纳兄弟联合迪士尼和索尼筹集了30亿美元的资金，按照每间放映室最高8万元的标准，为装备数字电影设备的影院提供高额补贴，解决其数字设备的升级问题，搭建产业数字供应链。虽然华纳兄弟为此投入巨大，但是获得的好处也是显而易见的：除了推动了自家数字电影的影院发行外，还可以通过收取许可费的方式将设备租借给其他电影公司使用，一箭双雕。

u  线上：自办与合作互补，免费和付费并行

在线上，华纳兄弟通过自办及合作两种方式不断拓展其网络发行渠道，盈利方式也较为灵活多样。自办平台方面，华纳兄弟起步较晚，但势头很猛。2008年，在HULU引领长视频热潮之后，华纳兄弟推出了两家在线点播的视频网站：TheWB.com和KidsWB.com。前者提供华纳兄弟制作的电影和电视剧，后者则主要提供各类动画片，包括《兔八哥》等。这两家网站都和HULU一样，采取免费+广告的运营模式，主攻本土的年轻人群，意在长视频市场中分得一杯羹。在开办免费网站的同时，华纳兄弟也推出了在线销售DVD的网站，绕开了传统的音像店面，直接面对消费者，既节省了中间成本，又增加了收益。

合作方面，华纳兄弟意识到仅凭自己的力量难以覆盖浩瀚的网络渠道，因此积极寻求与互联网公司的合作。具体说来，华纳兄弟与其他公司的合作可以按照运营模式的不同分为两类。第一类合作方式中，华纳兄弟作为影视内容的提供方，根据内容被点播或下载的次数收取一定的版权费用。比如2006年华纳兄弟与专门从事互联网下载业务的公司BitTorrent合作，共同推出正版电影下载业务。用户可以在该网站租用或下载到合法的电影，并需为每部电影向华纳兄弟支付1美元左右的费用。此外，华纳兄弟也与苹果公司进行了合作，专门向iTunes供应内容，用户可以使用电脑或视频iPod观看这些剧集，每集下载费用1.99美元。最近，华纳兄弟正在与HULU谈判，计划参与到HULU即将推出的收费视频服务中。第二类合作方式中，华纳兄弟免费将内容提供给用户，通过与合作伙伴对平台广告收入进行分成实现盈利。2009年华纳兄弟与YouTube达成协议，为后者提供旗下知名影视剧的视频短片，双方将在短片中插入广告并分享相关收入。需要注意的是，YouTube并不能播放完整的电影或剧集，而是仅仅播放其中的精彩片段。从这个角度可以说，华纳兄弟以最小的代价实现了创收。

游戏业务：以收购“安身”，以自建“立命”

时代华纳和迪士尼、维亚康姆等大型传媒和娱乐业巨头一样，将游戏业看作潜在的增长领域，希望通过其业务的发展缓解广告和DVD销售等其他关键业务增长放缓的困境，因此在该领域大动作频频。时代华纳的游戏业务同样由华纳兄弟经营，其数字化战略主要是通过对不同平台游戏公司的收购进入并抢占市场，同时通过自建及改组公司的方式自主开发漫画改编游戏，充分利用其漫画领域的资源优势，挖掘内容价值的最大化。

以收购进入多平台游戏市场

游戏并非时代华纳的传统业务，因此华纳兄弟主要通过收购多家有价值的游戏开发公司突破市场进入壁垒，抢占份额。无线游戏方面，时代华纳在2005年即向无线视讯游戏发行商Glu Mobile注资750万美元，推出GameTap包月游戏服务。电视游戏方面，时代华纳下的老本最重，近年来接连收购了TT Games，Snowblind Studios，Rocksteady Studios等著名游戏开发商，获得了包括“乐高”系列、“魔戒”系列及“蝙蝠侠”系列在内的超高人气游戏版权，同时积攒了大量粉丝用户。而在收益潜力最大的网络游戏方面，华纳兄弟于今年收购了北美最大的网游开发商Turbine，意图通过后者进军网络数字出版业，并利用它的技术优势开发其他领域的游戏。通过一系列大手笔的收购，时代华纳在电视、网络及无线游戏市场都占据了一席之地。

以自建挖掘内容的最大价值

在收购之外，华纳兄弟也注重培养自身力量，挖掘旗下漫画、游戏品牌的最大价值。为此，华纳兄弟将旗下老牌漫画公司DC进行改组，使其从单纯的漫画业务经营向网游、电视、电影及消费品领域扩张，并进行跨媒介合作。目前，DC已经开设了网站提供数字漫画，同时根据其出品的著名漫画《绿灯侠》改编的同名电影也将于2011年上映。此外，华纳兄弟还在加拿大的蒙特利尔组建了游戏工作室，致力于开发旗下漫画作品的改编游戏。种种举措都表明了时代华纳在收购之外意图深度经营游戏业务、掌控内容品牌的决心。

出版业务：开拓在线渠道，酝酿订阅付费

时代华纳的杂志出版业务主要由旗下的时代公司负责。时代公司是美国最大的杂志出版商，目前出版的杂志已达100多种，包括国内21种，国外90多种。受到行业环境的冲击，出版业务受到了印刷广告大幅度下降的伤害，外界屡屡传来时代华纳将剥离出版业务的流言。事实上，作为时代华纳的命脉业务之一，其地位的牢固程度远远超出外界的想象。目前杂志方面的数字化举措较为保守，主要是开拓数字渠道，为旗下知名杂志开设网络及无线服务。

图表 4：时代旗下部分在线杂志

时代公司的杂志大多开设了自己的官方网站，而像《时代周刊》、《人物》这样在全球范围内影响力巨大的杂志更是提供了移动服务，并与GOOGLE合作，将其原创文章和图片结集存档，供用户查阅。原本这些服务都是对用户免费的，但是在杂志的印刷广告和网络广告状况都不乐观的情况下，时代公司开始酝酿移植印刷版杂志的盈利模式，考虑对旗下在线杂志进行收费。为此，时代公司联合了新闻集团、赫斯特集团等四大杂志出版商，计划在今年共同推出“电子报刊亭”服务，该服务可以让出版商将自己的杂志推送到日益流行的电子阅读器等移动设备上，以应对亚马逊Kindle和苹果iPad产品的冲击。用户可以在“电子报刊亭”中按月或按年付费订阅读物。时代华纳对此项计划寄予厚望，将其视为转变杂志数字商业模式的突破口。通过这项服务，他们希望用户不管在何时、何地、以何种方式都可以获得杂志提供的内容，并通过对数字内容的收费复制印刷杂志的商业模式。

启示

身为传统媒体当之无愧的NO.1,时代华纳的数字化进程却尤为曲折。它既有过开办“开拓者”网站这样试水性质的创新尝试，也有过天价并购美国在线这般雄心万丈的孤注一掷，然而其扩张性的数字策略大都以失败告终了。与美国在线惨痛的联姻经历使得时代华纳元气大伤，并不得不采取了如上文所述般谨慎保守的数字战略。从本质上讲，时代华纳始终是一个传统的媒介集团，内容是其维系生存的命脉，也是进行一切业务扩张的基础。为此，时代华纳在被迫从多元业务回归后，不惜彻底剥离掉时代华纳有线及美国在线这两个仅有的渠道业务来强化自身的内容优势。这样的选择无疑是冒险的，虽然在版权保护严格的美国，时代华纳传媒霸主的地位暂时不会被撼动，但是在前有老对手新闻集团虎视眈眈、后有新生代GOOGLE凶猛追赶的现实状况下，时代华纳还能笑傲群雄多久，尚难见分晓。

同时需要指出的是，时代华纳像诸多老牌传媒公司一样，被技术洪流推搡着前行，其所有的数字化举措都是应时而动，而非主动为之。在剥离了美国在线之后，时代华纳的数字化战略主要由负责各业务板块的子公司独立进行决策，集团缺少一个共通的底层基础平台。这使得各业务的数字化措施之间缺乏统一的、内在的联系，显得分散而凌乱。在这些大大小小的数字化尝试中，也许唯一共通的一点就是盈利方式。时代华纳选择了最稳妥也是最冒险的那一步，在开辟的新媒体平台上复刻过去成功的商业模式，至于能否成功，同样还需时间考验。

附：

图表 5：2007年-2009年时代华纳业务收入结构变化

（数据根据代华纳2007-2009年报整理）

作者张菁菁