猎捕迪斯尼——米老鼠之争的三方较量

亲爱的迈克尔:

我写这封信还是为了本星期早些时候同你谈起过的,关于合并迪斯尼(Disney)和康卡斯特(Comcast)创建全球最大的传媒娱乐公司的建议。很遗憾,你不愿讨论这件事,因此我们只好直接向你及你的董事会提出公开要约。

2004年2月11日,当这封收信人为迪斯尼公司CEO迈克尔·埃斯纳(Michael D. Eisner)的信件被公之于众后,业内立即掀起轩然大波,世界各大主要媒体竞相对这一爆炸性新闻给予了报道,渲染的重点不仅仅是那高达660亿美元(收购价541亿美元,同时负责承担119亿美元的债务)的收购价格,还在于这次的被收购者换作了昔日的收购者,曾经风光无限的魔幻王国迪斯尼突然之间不得不为自己的独立和生存而战。这令人不由得慨叹传媒市场上的风云变幻,而对此次并购活动的主角产生浓厚的兴趣:收购者康卡斯特究竟有何本领敢和鼎鼎大名的传媒巨人迪斯尼叫板?

 

Comcast:并非黑马

 

同时代华纳(Time Warner)、维亚康姆(Viacom)这些国际知名的传媒集团相比,康卡斯特似乎是一匹借此次收购事件突然冒出来的黑马,但事实上它同样来历非凡,其经济实力和在业内的影响力丝毫不逊于以上的传媒大佬。由于它的业务领域主要集中在美国本土,所以国内才会对这家美国最大的有线电视公司比较陌生。

康卡斯特目前主营有线电视网络以及电话和互联网接入业务,2002年在以540亿美元收购了AT&T宽带公司(AT&T Broadband)后,康卡斯特的用户数从850万猛增到2150万,覆盖全美40个州,占据有线电视市场20%的份额,这一数字几乎是时代华纳有线公司1200万用户的2倍。

这次成功的并购不仅使康卡斯特跃居美国有线电视市场头把交椅,而且带动起了投资者对康卡斯特的热情和信心,使其股票此后一直保持着比较稳定的上升势头。也正是由于公司在股市上的良好表现,才使康卡斯特总裁布莱恩·罗伯茨(Brian L. Roberts)有可能考虑完全以换股方式实现对迪斯尼公司的收购。但是正如一枚硬币的反面总是与正面相对而生,对AT&T有线电视业务部分的并购在极大地增强康卡斯特实力的同时,也给罗伯茨留下了一个如何继续推动公司发展的难题,因为根据美国法律对电视广播机构的覆盖范围和市场份额的限制,康卡斯特不可能再继续通过收购其他有线电视公司同行的办法来扩展业务提高运营收益,而依靠从设备制造商处得到的价格折扣以及增加有线电视用户数量并不能保证其获得稳定的利润。与此同时,康卡斯特以及其他的电视广播网络却不得不将钱越来越多地投入到节目内容方面,这也正是罗伯茨将在内容生产领域称王称霸的迪斯尼作为并购对象的主要原因。

事实上,迪斯尼并不是康卡斯特相中的第一个“猎物”。2003年,在维旺迪环球(Vivendi Universal)拍卖其美国资产部分时,康卡斯特就曾考虑过出手,但由于在并购AT&T有线业务时,曾向其股东保证在2003年11月之前不进行任何有可能冲淡股东收益的交易,而最终放弃了购买计划。现在,摆脱限制的康卡斯特又锁定了迪斯尼这只拥有丰富内容资源的“肥鹅”,而且故计重施,如同收购AT&T宽带时一样,直接向目标公司董事会提出收购要约,其志在必得的信心已经显露无遗。

那么,收购迪斯尼究竟可以为康卡斯特带来些什么呢?这需要结合其经营现状进行分析。

康卡斯特从总体上来看,仍然是一家传统的通信公司,虽然旗下也有GOLF Channel和E!Entertainment 等内容制作部门,但其年收入只占公司总收入的5%左右,对公司的贡献有限。与此同时,公司主营的有线电视业务需要大量的节目内容填充版面,为了满足两千万用户的节目需求,康卡斯特不得不花费大笔资金向迪斯尼等内容提供商购买各种内容产品。特别是随着数字技术的发展,公司要提供VOD视频点播、宽带互联网接入等增值服务,开辟新的赢利渠道,同样需要丰富的节目源支撑。在这种情况下,加强康卡斯特的内容提供能力成为罗伯茨的燃眉之急。

另一方面,购买迪斯尼这类以内容见长的传媒公司,可以形成一种纵向联合,实现规模经济效益,不但可以降低运营成本,而且可以提高进入本行业的门槛,增强自身的竞争力。这一点已经在新闻集团的发展历程中得到了验证。上世纪80年代,默多克在筹建FOX电视网的时候,先是通过收购Metromedia电视台在美国主要城市占据了大约25%的收视份额,然后购买FOX工作室负责提供节目,凭借由此产生的规模经济效力,FOX电视网成功地在由NBC、ABC、CBS三大电视网牢牢把持的美国电视市场中开辟出了自己的市场空间。在亚洲和欧洲市场上,默多克也是凭借这一经营方式,把内容和传输渠道整合在他的天空卫星电视网中,获得了巨大的商业成功。

迪斯尼正是康卡斯特梦寐以求的一颗药效强劲的十全大补丸,它旗下的ABC、ESPN电视网以及庞大的电影片库,在康卡斯特看来宛如一颗颗亮闪闪的金蛋,只要一和其所拥有的两千万用户结合,就会立即产生滚滚利润。因此,对康卡斯特而言,购并迪斯尼不惟是其扩大规模,进军传媒领域的一步凌厉攻手,同时也是其保证自身生存和利益最大化的必然选择。

一旦交易完成,康卡斯特和迪斯尼将组成目前世界上最大的传媒集团,其年收入将达到465亿美元,超过时代华纳公司的396亿美元,而且其经营范围将囊括广播、音乐、出版、电视电影制作、主题公园、体育竞赛、有线电视及互联网接入等所有主流及非主流业务,成为名副其实的传媒帝国。但是现实肯定不会如想象般美好,竞争者的出现,两家公司在管理模式和内部文化方面的差异都将对最终结局产生不可预料的影响,而且更重要的是,迪斯尼绝不可能“束手就擒”,“演出”只是刚刚拉开序幕。

 

Disney:廉颇老矣?

 

然而,迪斯尼的处境也不容乐观。

或许,将上面这句话的主语换成迈克尔·埃斯纳会更为贴切。现在的埃斯纳正处于他领导迪斯尼近20年来最为艰难的时刻——他不但要为迪斯尼而战,而且同时也要为自己而战。

埃斯纳自1984年起执掌迪斯尼公司,此后15年里,正是在他的领导下,迪斯尼公司不但使传统的动画制作业务尽复旧观,推出了《狮子王》《玩具总动员》等一系列叫好又叫座的动画片;同时也大大地扩展了主题公园的业务,并且建立起自己的相关产品零售体系。这一切确立了迪斯尼公司今天在传媒业内的领先地位。

但是从上世纪90年代开始,埃斯纳的魔力似乎渐渐消失了。他所作出的一系列投资决定使迪斯尼的股东们陷入到长期难以获得回报的窘境之中。1996年购买的ABC电视网本来被指望在2000年收入达到10亿美元,但直到2003年还没有摆脱亏损局面;而Go.com作为埃斯纳对互联网业务的尝试最后被证明为竹篮打水一场空,除了烧掉的16亿美元,还给业界留下了一个大大的笑话。

另外,埃斯纳过于集权的管理方式也遭到了越来越多的批评,而这一切最终导致了埃斯纳和迪斯尼公司创始人沃尔特·迪斯尼的侄子罗伊·迪斯尼(Roy E. Disney)的直接冲突,后者以辞去董事职务表示抗议,并且联合另一名董事戈尔德(Stanley P. Gold)加紧宣传,敦促迪斯尼股东在2004年3月的股东大会改选董事会时投票阻止埃斯纳连任。虽然埃斯纳在业内有“斗士”的称号,但此次身处内忧外患、腹背受敌的困难境地,要涉险过关也并非易事。

屋漏偏逢连阴雨,就在迪斯尼高层内讧的同时,公司与皮克斯(Pixar)动画工作室多年的合作关系也画上了句号。皮克斯以制作了《玩具总动员》《海底总动员》等一系列票房大卖的动画片而闻名。作为迪斯尼核心动画业务的顶梁柱,皮克斯的离去再次给了迪斯尼无情的一击。

康卡斯特的致命要约正是在这个时候提出的,这一合并“建议”虽然难逃“趁火打劫”的嫌疑,但是商场如战场,康卡斯特的做法本也无可厚非。直面迪斯尼大曝天光的软肋,康卡斯特的攻击当然愈显凌厉。

首先,迪斯尼面对收购非常脆弱,没有一套完善的反收购对策,甚至没有所谓的“毒丸”可吞。此外,迪斯尼董事会成员任期只有一年,很难形成一种前后相继的机制,这就给了收购者以可乘之机,康卡斯特只要得到大多数股东的支持就可以轻易换掉迪斯尼的董事会。

其次,迪斯尼所期待的能够拯救其于水火之中的“白衣骑士”不太可能出现。时代华纳公司在饱受非议之后,经营业绩终于出现了回升的势头,但要在这个时候说服其董事会投巨资收购迪斯尼恐怕比登天还难。维亚康姆和通用电气(GE)虽然拥有并购的实力,但各种政策、法规的限制是影响其做出并购决定的最大障碍;另一方面,这两家公司的业务主要集中在娱乐和新闻领域内,不像时代华纳一样同时涉足网络接入服务,因此,迪斯尼不可能成为他们最为中意的收购对象。至于Cox和EchoStar这些规模较小的通信网络公司却是心有余而力不足,虽然他们可以反过来作为迪斯尼以扩大自身规模避免恶意吞并为目的的“应急收购”目标,但埃斯纳却一再明确表示无意将业务扩展到有线或卫星电视领域。

形势似乎对迪斯尼不利,但却还没有达到一团糟的程度。事实上,除去竞购者等等可变因素,仅仅从收购价格这一既定因素而言,康卡斯特的条件也不再具有吸引力。按照康卡斯特总裁布莱恩·罗伯茨在2月11日公布的收购计划,康卡斯特公司将以每0.78股具有表决权的普通股换取1股迪斯尼股票。按康卡斯特公司股票2月10日每股33.93美元的收盘价计算,对迪斯尼的收购价为每股26.46美元,仅比前一天迪斯尼股票的收盘价高出约10%。而就在康卡斯特正式宣布其收购计划的当天,迪斯尼股价涨高了14.6%,其收盘价为27.60美元,已经超过了康卡斯特的收购报价;同时由于康卡斯特的股价不升反跌,因此,迪斯尼董事会以出价太低为由拒绝了康卡斯特的这一要约。

当然,罗伯茨不会因为迪斯尼董事会的一次拒绝就放弃其打造全球最大传媒帝国的构想。按照华尔街人士的分析,现在最适于康卡斯特的策略就是“静观其变”,等待迪斯尼股价回落;而提高报价的做法是鲁莽的,因为到目前为止并没有竞购者出现,那样做的话无异于和自己的影子作战。总之,迪斯尼老则老矣,“疲”却未必。罗伯茨要实现自己的雄心壮志,在资本市场上与迪斯尼斗智斗勇之余,也只有祈求有好运降临了。

 

Microsoft:均势制衡

 

在康卡斯特与迪斯尼之间的这场网络与内容之争中,微软可以扮演三种角色:银行家、拯救者和旁观者。这三种角色代表着将天平刻度等分成两段的三个点;而在天平两端,康卡斯特与迪斯尼怒目而视。微软的选择会对并购事件,进而对美国的整体传媒产业格局产生潜在的决定性影响。

首先,微软似乎有充分的理由站在康卡斯特一边。这不仅是由于微软与康卡斯特保持了良好的合作关系:2001年,在康卡斯特竞购AT&T有线业务的过程中,作为AT&T股东的微软利用自己手中的投票权力挺康卡斯特,以对抗自己的竞争对手同时也是竞购者之一的美国在线时代华纳公司(AOL Time Warner);而且作为比尔·盖茨在传媒领域投资的重要组成部分,微软持有康卡斯特7.4%的股票。基于以上原因,当康卡斯特不得不提高收购报价以赢得迪斯尼股东的欢心时,罗伯茨不可能再找到一家比位于雷德蒙德的微软总部实力更雄厚而且更友好的银行。

但是,就在康卡斯特向迪斯尼提出收购要约的前两天,微软宣布了它与迪斯尼新近结成的长期合作伙伴关系。双方将在反盗版方面进行合作,利用微软的技术以及数字设备传送迪斯尼的电影和电视节目,其中包括微软计划在2004年推出的手持型娱乐终端,这种设备能够播放音乐和视频节目,是微软用以对抗苹果公司的iPod的主要武器。自从微软确定了不再直接拓展传媒业务,而是通过向他们出售软件盈利的发展战略后,反盗版技术成为其研发工作的重心所在。通过推广这种数字版权管理软件,微软不仅能够抢占市场份额,而且更关键的是能够进一步增强其在传媒领域内的影响力。因此,为了维持与迪斯尼这一最大的传媒内容供应商的合作关系,掌控未来数码娱乐的制胜先机,微软并不是没有可能客串一把“白衣骑士”的角色。比起康卡斯特的咄咄逼人、强拉硬拽,迪斯尼显然更有可能接受软件巨人伸出的橄榄枝。

最后,微软还有第三种选择,即置身事外,两不相帮。毕竟,无论天平偏向哪一边,微软在选择一方的同时,意味着它要放弃另一方,这将是一个痛苦的抉择。相反,如果能够维持双方力量的平衡,则能够保证微软放在两个篮子里的鸡蛋都有利可图,而且同时避免了又一个(而且是更大的)微软所不愿看到的传媒巨无霸的出现,有利于确保自身的相对优势。一石二鸟,微软又有什么理由不图个清闲自在呢?

3月5日,比尔·盖茨在回答记者关于康卡斯特对迪斯尼收购事件的提问时表示,微软公司将不会涉及任何对迪斯尼公司的潜在收购。这证明了微软的观望策略,然而康卡斯特的并购努力并不会因为微软的中立而放弃,新一轮收购行动也许正在酝酿之中。


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